L’implication du dirigeant, dans une perspective d’organisation apprenante, est un facteur clé de succès. Outre un état d’esprit tourné vers l’apprenance, cette implication demande de la disponibilité. Or, si vous dirigez une entreprise ou un établissement public, si vous pilotez une équipe, de multiples responsabilités reposent sur vos épaules et cette multiplicité sape votre disponibilité. Il n’est pas un jour où un problème ne vienne en chasser un autre et votre attention est accaparée par des enjeux tous éminemment urgents à longueur de journées. Or, intuitivement, vous savez que ce n’est pas de cette façon que vous développerez l’apprenance et servirez au mieux les intérêts de votre entreprise ou de votre établissement – et, au final, de vos clients ou de vos usagers. Mais si votre rôle n’est pas de régler les conflits ou les urgences du quotidien, quel est-il, au juste ?

Définir son rôle, c’est aussi choisir ce que l’on ne fait pas

Si vous faites un pas de côté et que vous vous demandez ce qu’en tant que dirigeant, vous devez fondamentalement apporter à votre entreprise, ce qu’il vous faut impulser à votre niveau pour l’aider à prospérer, que vous vient-il en tête ? D’aucuns se focalisent sur la vision et estiment qu’il est de leur devoir de la formaliser et de la partager. D’autres insistent sur la culture et se voient comme les garants des valeurs uniques de leur entreprise. D’autres encore penchent pour le développement et ont à cœur d’initier de nouveaux projets ou d’explorer de nouveaux marchés. D’autres enfin se disent qu’avec ces trois rôles, ils ont largement de quoi remplir leurs journées.
L’enjeu est ici d’isoler de vos multiples rôles les plus essentiels, ce qui incombent vraiment à votre fonction, de ceux qui doivent échoir à d’autres collaborateurs. Avez-vous aussi fait main basse sur la communication externe ? Vous êtes-vous gardé la gestion des affaires sociales ? Continuez-vous à piloter en direct la R&D ?  Autant de missions qui ne font peut-être pas partie de votre rôle de leader et ne perdraient rien à être assumées par d’autres personnes.

Attention toutefois, cela ne veut pas dire conserver celles qui vous plaisent et délaisser celles qui vous pèsent. Car certains rôles, moins valorisants ou plus contraignants, n’en sont pas pour autant moins essentiels pour la bonne marche de votre structure.

Choisir ce que d’autres vont faire, ce n’est pas déléguer

Que faire à présent de ces rôles que vous ne voulez plus assumer ? Votre premier réflexe sera certainement de les « déléguer ». De confier à un ou plusieurs collaborateurs la responsabilité d’objectifs élaborés ensemble dans un cadre que vous aurez soigneusement circonscrit.
La logique classique de la délégation toutefois veut que les missions à remplir, les objectifs à atteindre et le cadre fixé restent, au fond, dans votre propre périmètre. La tentation alors sera grande de contrôler régulièrement l’activité de votre collaborateur.
Outre que vous y perdrez un temps précieux, la délégation ne servira pas le développement de votre collaborateur. Conscient de votre supervision, il sera, et c’est bien naturel, peu enclin à investir ce nouveau rôle jusqu’à le faire sien. On ne prend la mesure d’un rôle que si l’on en est totalement responsable.
Lorsque vous aurez décidé des rôles que la fonction de dirigeant ou de manager, telle que vous la concevez, ne doit plus inclure, il ne faudra pas les déléguer. Il faudra les donner. Ou plus précisément les proposer. Car il ne s’agit pas non plus de les distribuer comme un producteur le ferait à des comédiens. Il s’agit d’inviter vos collaborateurs à se saisir des rôles qu’ils ont envie d’assumer.

Les rôles que tout le monde vise…

Si vous avez de la chance ou des collaborateurs qui se connaissent très bien, chaque rôle trouvera un et un seul preneur et vous pourrez enfin revenir à vos propres moutons. Mais le plus souvent, vous vous retrouverez dans l’une des deux situations suivantes : certains rôles sont désirés par plusieurs personnes, d’autres sont fuis par toutes.
Comment résoudre le premier dilemme sans créer de conflits durables ? Quatre options au moins s’offrent à vous :
– Vous estimez avoir une idée suffisamment précise des talents des collaborateurs intéressés pour décider, par vous-même, de l’attribution du rôle, et vous expliquez ouvertement les raisons de votre choix
– Vous invitez chacun des collaborateurs intéressés à réfléchir de son côté à sa façon d’envisager le rôle (par rapport à la raison d’être de l’organisation, à son périmètre, à ses interactions, etc.) puis à présenter leur approche à tous – le choix final étant démocratique
– Vous proposez aux collaborateurs intéressés de se réunir et de choisir, entre eux, qui assumera ce rôle – quitte à ce qu’ils le subdivisent de façon pertinente ou qu’ils en fassent évoluer la teneur, quitte à leur adjoindre un facilitateur…
– Vous conviez l’ensemble de l’équipe et, selon le principe sociocratique, leur proposer de choisir eux-mêmes qui ils verraient assumer ce rôle compte tenu de la connaissance qu’ils ont des compétences et de l’expérience de chacun des collaborateurs intéressés.

… et ceux dont personne ne veut

Restent maintenant le ou les rôles que vous endossiez et que personne ne veut reprendre. Allez-vous les distribuer arbitrairement ? Ne craignez-vous pas que cela entame la motivation des personnes qui se verraient confier des responsabilités dont elles ne veulent pas ? Voire que cela nuise, à terme, à la bonne réalisation de leurs missions ? Allez-vous recruter pour combler ce vide ? Au risque d’ajouter un poste « bancal » et peu enthousiasmant à votre organisation ?
La solution la plus simple et la plus directe est encore… de les laisser tomber. Si personne n’en veut, c’est qu’il y a sans doute une raison !
Mais les laisser tomber ne vous dispense pas d’examiner ce qui pourrait arriver si ces rôles n’étaient plus assumés. La discussion qui s’ensuivra sera certainement riche d’enseignements.

On le voit bien, parce qu’elle invite à structurer la répartition des responsabilités et les processus de décision, l’organisation apprenante facilite le recentrage du dirigeant ou des managers et redonne toute sa valeur à chaque poste, le vôtre comme ceux de vos collaborateurs.

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