Cet article représente la synthèse d’une pratique personnelle issue de plusieurs projets (deux actions collectives inter-entreprises réalisées par des groupes de consultants et deux actions intra entreprise).

La démarche proposée vise à identifier, projeter et valoriser les compétences essentielles et savoirs associés, pour construire l’avenir d’une entreprise confrontés à des défis croisés :

• Développer les compétences stratégiques (les cadres en particulier)
• Anticiper les départs à la retraite à venir
• Favoriser la mutation des métiers et des organisations dans un contexte concurrentiel
• Préserver l’employabilité des salariés clé pour les conserver
• Développer le transfert du savoir-faire interne (mémoire de l’entreprise) et valoriser les séniors

Plusieurs étapes. Elles font appel à des expertises différenciées (RH, Organisation et ingénierie formation).

1) Mettre en place les bases d’une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Rappelons que cette démarche répond à des objectifs d’anticipation :

1. en terme de métiers d’emploi et de compétences
2. pour viser un meilleur ajustement entre besoins et ressources

Son objectif est de produire tout particulièrement (mais pas seulement) :

• Des référentiels métiers
• Une analyse des évolutions et des besoins en termes de métiers : emplois sensibles, nouveaux, menacés, en tension
• Un diagnostic démographique et ses projections
• Un référentiel des compétences
• Cartographie précise des familles de compétences, dictionnaire de compétences.
• Analyse des compétences par niveau : générique et spécifique

À ce stade, une démarche classique de GPEC peut atteindre un palier important.
Comment valoriser ce travail collectif important ? :
En traduisant les compétences en savoirs clé et en y associant une stratégie de capitalisation et de partage des savoirs (via le e-learning).

2) Construire le référentiel des savoirs clé

En pratique, il s’agit de définir la stratégie de capitalisation via le e-learning à partir du référentiel des compétences :

• Sélectionner les compétences clé (issues du référentiel)
• Identifier les potentiels et talents existants (analyse des évaluations annuelles, interviews de cadres ou de coaches, entretiens en face à face associés)
• Analyser les compétences et les activités réalisées: criticité en termes de service ou de valeur ajoutée (recours à l’analyse systémique), analyse de leur complexité (savoirs clé) 

3) Définir les éléments de stratégie de déploiement e-learning « métier »

(Interviews directifs et travaux de groupes)

Pour les activités les plus critiques ou sensibles : il s’agit de cartographier les savoirs, savoir-faire, et savoir-être.

• Les savoirs clés seront ciblés par les contenus e-learning à médiatiser (métiers en propre) ou à acquérir (génériques). Par exemple : Pour un ingénieur commercial réalisant des offres techniques : « Savoir maîtriser le calcul sous contrainte » : c’est un savoir.

• Les savoir-faire et savoir-être seront ciblés par les parcours de formation à créer (LMS) et les modalités de tutorat ou de travail collaboratif à associer. Par exemple : « Utiliser la base des offres technique réalisées » : c’est un savoir-faire. « Dialoguer et échanger le service technique avant de rédiger l’offre » : c’est un savoir-être.

• Le recours à des taxonomies pédagogiques de type Bloom peut être utile pour la classification des savoirs.