Remédiation et pédagogie différenciée

« Peut-on former sans différencier ? » la réponse est non.
Il est en effet impossible de séparer les deux concepts de pédagogie et de différenciation. Apprendre, comprendre, c’est faire sien les savoirs. C’est les ramener à du déjà connu que l’on enrichit. Aucun apprenant n’ayant les mêmes connaissances de base, la même expérience, les mêmes représentations, les mêmes besoins, les mêmes motivations, former c’est accompagner l’apprenant sur  son propre chemin vers le savoir.
La devise de la pédagogie différenciée est à chercher chez J-M Ketele : «  Parler moins, faire agir plus, et observer pendant ce temps » (« observer pour éduquer »).

Les approches de remédiation

Selon  Philippe Perrenoud,  «différencier,  c’est  rompre  avec  la  pédagogie  frontale  –  la  même leçon,  les  mêmes  exercices  pour  tous.  Il s’agit surtout mettre  en  place  une  organisation  du travail  et  des  dispositifs  didactiques  qui  placent  régulièrement  chacun  dans  une  situation optimale.  La  pédagogie  différenciée  consiste  à  utiliser  toutes  les  ressources  disponibles,  à jouer  sur  tous  les  paramètres  pour  organiser  les  activités  de  sorte  que  chaque  apprenant  soit constamment ou du moins très souvent confronté aux situations didactiques les plus fécondes pour lui. Il s’agit donc d’amener chacun à son plus haut niveau de compétence».

Cette approche est donc particulièrement efficace dans le cadre de formations individualisées pour adultes (particulièrement en blended-learning) où le tuteur met en œuvrer un travail réflexif approfondi en cohérence avec le projet individuel de l’apprenant, en s’appuyant sur des ressources pédagogiques en ligne, développées et ouvertes en fonction de chaque parcours. La remédiation est en fait une re-médiation. il s’agit alors pour le formateur-accompagnateur de mettre une nouvelle fois l’apprenant en relation avec le savoir, mais d’une manière différente, en s’appuyant sur son vécu et la mise en œuvre de ce qu’il apprend. Cette approche reste formative mais se situe à la frontière avec le coaching individuel.

Remédiation cognitive

Une application particulière de la remédiation est la « remédiation cognitive ».
Elle est particulièrement employée dans le champ de la formation des adultes (hors système formel).
Il s’agit de programmes dont l’ambition est de refonder les apprentissages logiques de base par des progressions pédagogiques, à base d’exercices centrés sur l’entraînement au raisonnement.

Selon les termes de l’Association Francophone de Remédiation Cognitive, « La remédiation cognitive a pour objectif de diminuer les déficits cognitifs des patients. Ces déficits se manifestent en particulier sous la forme de troubles de l’attention, de la mémoire et des fonctions exécutives (rendant les patients incapables de structurer comportement et langage). Dans la schizophrénie, ils prennent également la forme de troubles de la cognition sociale (qui empêchent les patients de comprendre les intentions, les désirs et les émotions d’autrui).

Apport des outils médiatisés dans la remédiation cognitive

Le projet Gaïa est le fruit d’une collaboration, pendant plus de 2 ans, entre l’Association Francophone de Remédiation Cognitive (AFRC), le Service Universitaire de Réhabilitation du CH Vinatier, le CHU vaudois et Dominique GROS (Tutoractiv). Il repose sur le développement d’un outil permettant de rééduquer la capacité des personnes souffrant de troubles psychotiques chroniques (dont la schizophrénie) à comprendre les émotions exprimées par le visage d’autrui.

Cet outil repose sur un ensemble de modules interactifs de remédiation (jeux de rôle) qui ont pour vocation d’être utilisés, sous la supervision d’un professionnel de la santé en situation d’assistance (testés par le département psychiatrie du CH le Vinatier à Lyon, préalablement à une diffusion à l’ensemble du réseau français).

Ce projet est décrit dans l’ouvrage écrit par le Docteur Nicolas Franck, pilote du projet : « Remédiation cognitive » – Éditeur: MASSON – Date de parution: 09/2012

Ces outils utilisent les mêmes composants qu’un module e-learning classique à la différence que des instants de pause réflexive sont scénarisés et les feedbacks d’exercices reconstruits, afin de permettre à la personne et son accompagnateur de prendre le temps d’analyser en face à face :
• les enjeux de chaque activité, les points d’attention
• les phases d’exécution (hésitations, points d’arrêt, fluidité …)
• le bilan des échecs et succès en cours d’exécution (apprentissage, ressenti)
• le transfert de l’expérience dans la vie de la personne (rappels, projections)

> Exemple d’un module de remédiation : http://goo.gl/k2mDv
> Module de présentation de l’ensemble de l’application : http://goo.gl/U5zRT

Évaluation technique :

L’application de remédiation a été développée intégralement avec un logiciel auteur de production
e-learning (elearning maker / E-DOCEO). Ce choix repose sur plusieurs avantages :

• le prix de revient compétitif de l’ensemble de l’application (une trentaine de modules développés et réajustés après test en grandeur nature)
• la capacité de la faire évoluer dans le temps (ajout de nouvelles situations, modification des feedbacks en fonction des retours d’utilisation et de médiation …). À cet effet, l’équipe projet du Centre de Réhabilitation à Lyon sera formée à l’utilisation de l’outil auteur.

Perspective d’utilisation de ce type d’outils en remédiation

L’intérêt d’utiliser des outils médiatisés dans des dispositifs de formation hybrides mixant présentiel et auto-formation à distance et tutorée ne fait plus débat aujourd’hui. On pourrait le résumer par cette formule : « économiser du temps dans le transmissif pour l’investir dans l’accompagnement ».

L’utilisation d’outils médiatisés évolués (en 2 et 3D)  en remédiation (c’est-à-dire, en accompagnement de réalisation par l’apprenant, par un tuteur en face à face) est sujette à de plus vives discussions.

Pourquoi investir dans le développement de tels outils s’il faut investir en sus dans la mobilisation d’un tuteur en phase d’exécution ? 
La question est évidemment cruciale. Quels sont les axes d’utilisation de tels outils (fortement médiatisés) nécessitant une remédiation assistée ?
Il s’agit de mettre la personne en « simulation en temps réel » pour observer directement ses capacités en situation et en discuter avec elle en même temps: est-elle capable de faire face, comment réagit-elle, quelles sont ses perceptions, ses rappels d’expérience ?

On peut évoquer :

•  Le recrutement à forts enjeux et avec un processus très structuré et stable
•  L’évaluation en situation de reconversion professionnelle ou de ré-orientation 
(mobilité interne)
• L’accompagnement individualisé (post ou pré-formation) de personnes nécessitant une approche différenciée complémentaire.

En résumé

Il s’agit de sortir des limites d’utilisation des tests psychotechniques standardisés qui ne fournissent aucune réponse en termes d’adaptation des profils aux situations professionnelles réelles.

Cet article représente la synthèse d’une pratique personnelle issue de plusieurs projets (deux actions collectives inter-entreprises réalisées par des groupes de consultants et deux actions intra entreprise).

La démarche proposée vise à identifier, projeter et valoriser les compétences essentielles et savoirs associés, pour construire l’avenir d’une entreprise confrontés à des défis croisés :

• Développer les compétences stratégiques (les cadres en particulier)
• Anticiper les départs à la retraite à venir
• Favoriser la mutation des métiers et des organisations dans un contexte concurrentiel
• Préserver l’employabilité des salariés clé pour les conserver
• Développer le transfert du savoir-faire interne (mémoire de l’entreprise) et valoriser les séniors

Plusieurs étapes. Elles font appel à des expertises différenciées (RH, Organisation et ingénierie formation).

1) Mettre en place les bases d’une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Rappelons que cette démarche répond à des objectifs d’anticipation :

1. en terme de métiers d’emploi et de compétences
2. pour viser un meilleur ajustement entre besoins et ressources

Son objectif est de produire tout particulièrement (mais pas seulement) :

• Des référentiels métiers
• Une analyse des évolutions et des besoins en termes de métiers : emplois sensibles, nouveaux, menacés, en tension
• Un diagnostic démographique et ses projections
• Un référentiel des compétences
• Cartographie précise des familles de compétences, dictionnaire de compétences.
• Analyse des compétences par niveau : générique et spécifique

À ce stade, une démarche classique de GPEC peut atteindre un palier important.
Comment valoriser ce travail collectif important ? :
En traduisant les compétences en savoirs clé et en y associant une stratégie de capitalisation et de partage des savoirs (via le e-learning).

2) Construire le référentiel des savoirs clé

En pratique, il s’agit de définir la stratégie de capitalisation via le e-learning à partir du référentiel des compétences :

• Sélectionner les compétences clé (issues du référentiel)
• Identifier les potentiels et talents existants (analyse des évaluations annuelles, interviews de cadres ou de coaches, entretiens en face à face associés)
• Analyser les compétences et les activités réalisées: criticité en termes de service ou de valeur ajoutée (recours à l’analyse systémique), analyse de leur complexité (savoirs clé) 

3) Définir les éléments de stratégie de déploiement e-learning « métier »

(Interviews directifs et travaux de groupes)

Pour les activités les plus critiques ou sensibles : il s’agit de cartographier les savoirs, savoir-faire, et savoir-être.

• Les savoirs clés seront ciblés par les contenus e-learning à médiatiser (métiers en propre) ou à acquérir (génériques). Par exemple : Pour un ingénieur commercial réalisant des offres techniques : « Savoir maîtriser le calcul sous contrainte » : c’est un savoir.

• Les savoir-faire et savoir-être seront ciblés par les parcours de formation à créer (LMS) et les modalités de tutorat ou de travail collaboratif à associer. Par exemple : « Utiliser la base des offres technique réalisées » : c’est un savoir-faire. « Dialoguer et échanger le service technique avant de rédiger l’offre » : c’est un savoir-être.

• Le recours à des taxonomies pédagogiques de type Bloom peut être utile pour la classification des savoirs.

Dans un précédent article, j’ai abordé la question du changement du métier de formateur en me focalisant surtout sur les outils. Ici, je m’intéresserai surtout au management du changement.

Selon le modèle des Niveaux neuro-logiques de Robert Dilts, inspiré des travaux de Gregory Bateson, la vie des personnes dans n’importe quel système et d’ailleurs la vie du système lui-même peut être décrite et comprise à partir d’un nombre différents de niveaux :

• L’environnement
• Les comportements
• Les capacités
• Les valeurs et croyances
•  L’identité profonde

C’est un modèle qui décrit comment on peut aborder le changement et qui permet d’identifier où se trouvent les difficultés qui peuvent empêcher l’atteinte des objectifs.

Le niveau de l’Environnement

L’environnement c’est par exemple le contexte au sein duquel les membres d’une organisation interagissent, c’est-à-dire Où et Quand se passent les opérations et les relations au sein de l’organisation.

Le niveau des Comportements

Les comportements sont nos actions spécifiques pour mener au mieux notre travail. C’est ce que nous faisons concrètement, ce qui inclue la façon dont nous communiquons au sein de notre environnement. Ce sont aussi nos habitudes, nos routines. C’est le niveau du Quoi.

Le niveau des Capacités

A un premier niveau non visible par une personne extérieure, on retrouve les capacités mobilisées par une personne ou une organisation pour tenter d’atteindre ses objectifs, c’est-à-dire les stratégies choisies et également les ressources mobilisées pour pouvoir agir d’une certaine façon. C’est le niveau du Comment.

Le niveau des Croyances et des valeurs

L’accès à nos capacités est déterminé par nos croyances et nos valeurs.
C’est ici le niveau du Pourquoi.

Le niveau de l’Identité profonde

Nos valeurs et nos croyances sont le fruit du sens que nous avons de notre identité. Qui sommes-nous ? Comment est-ce que nous nous définissons? Quel est mon rôle dans mon organisation ? C’est ici le niveau du Qui.

Manager le changement implique d’agir progressivement en commençant par les couches les plus accessibles puis de remonter progressivement, surtout dans un contexte global non porteur d’innovation.

Dans le cadre de l’intégration des TIC et de l’introduction du e-learning dans les processus et dispositifs de formation d’un organisme de formation, cette progressivité implique non seulement de progresser par étapes mais également de favoriser une approche coopérative et expérimentale tout au long du cycle.

• Le 1er niveau d’action est l’Environnement : c’est-à-dire apprendre à interagir sur un contexte rénové sans remettre en cause les processus. C’est à ce niveau qu’il est possible d’introduire une réflexion active sur les moteurs pouvant développer l’utilisation du e-learning. Par exemple, développer des actions de formations plus individualisées en réponse à des demandes tangibles du marché, ou bien développer une action de formation « métier » centrée sur l’amélioration de compétences en situation (pédagogie de projet).

• Le 2ème niveau d’action touche les Comportements : c’est-à-dire apprendre à développer de nouvelles pratiques sans changer pour autant les processus. C’est à ce niveau qu’il est possible de développer  l’usage des TIC dans le travail du formateur pour en mesurer le bénéfice. Par exemple, utiliser des didacticiels dans une session en présentiel ou bien l’utilisation d’outils collaboratifs en post-formation : pour une évaluation réflexive des acquis en partageant une base collective de ressources.

• Le 3ème niveau d’action concerne les Capacités : c’est-à-dire apprendre à développer de nouveaux processus en complément des anciens pour en améliorer l’efficacité globale. C’est à ce niveau qu’il est possible de construire des actions de « mix-learning » en association présentiel et formation à distance en amont ou en aval des processus existants. Par exemple, développer un dispositif de préparation et d’évaluation pré-formative pour une action de formation impliquant un public hétérogène.

• Le 4ème niveau d’action mobilise les Croyances et des valeurs : c’est-à-dire apprendre à construire collectivement  une nouvelle perception du métier de formateur : moins transmetteur de savoirs qu’accompagnateur et médiateur de progrès individuels. C’est à ce niveau qu’il est possible de développer de nouveaux processus métier et de travailler réellement sur le développement de nouvelles compétences métier : tuteur, concepteur en particulier.

• Le 5ème niveau d’action va interroger l’Identité profonde : c’est-à-dire apprendre à réévaluer « en situation » le sens du métier de formateur, au travers des premières expérimentations réalisées.  C’est à ce niveau qu’il doit être possible de travailler, en retour d’expérience, sur les perceptions et projets de chaque formateur pour les mettre en interaction avec un projet collectif à re-construire ou à rénover. Ce niveau est propice à la réflexion collective, plus qu’à l’action, préalablement au démarrage d’un nouveau cycle d’innovation.