Il existe en France de nombreuses formations à la gestion de projets e-learning. Toutes ces formations n’intègrent pas de modules sur les théories de l’apprentissage et les modèles pédagogiques. Petit état des lieux de la situation et de ses conséquences…

Depuis une dizaine d’années, l’offre de formation pour les futurs chefs de projet e-learning est en développement. Les parcours les plus complets se situent au niveau master et sont offerts par plusieurs universités françaises. Les modules proposés permettent, selon les dispositifs, de répondre à une grande variété de profils d’apprenants. Tel sera intéressé par l’acquisition de compétences sur les outils auteurs, un autre sur la gestion de projet ou l’ingénierie pédagogique, etc.

Le chef de projet e-learning, qui est fréquemment en charge de la conception du dispositif, doit donc posséder de nombreuses connaissances sur des champs très variés. Ce n’est pas la moindre des difficultés auxquelles est confronté le responsable d’un master. Le souhait des apprenants voulant réaliser leur master en un an pèse également au moment de définir la maquette du diplôme. Quel poids relatif faut-il donner à tel ou tel module ? Lesquels sont à proposer en option ? Quels sont ceux sur lesquels faire l’impasse ?

Ainsi, il apparait que la formation des chefs de projets e-learning n’intègre pas toujours des modules sur les théories de l’apprentissage et les modèles pédagogiques. Ceci me parait dommageable tant il est vital de ne pas oublier que le e-learning, c’est d’abord et avant tout de la formation, c’est-à-dire des activités d’enseignement, d’apprentissage, de support à l’apprentissage et d’évaluation. Ces activités ne peuvent être pensées, conçues et réalisées avec bonheur qu’à la condition d’avoir un minimum de repères théoriques.

Il serait donc nécessaire, a minima, de permettre aux chefs de projets e-learning d’être en mesure d’identifier les principales caractéristiques des différentes approches pédagogiques qui sont tirées des modèles pédagogiques, eux-mêmes issus des théories de l’apprentissage. Ces connaissances permettraient au chef de projet e-learning de mieux identifier les options pédagogiques sous-jacentes à l’expression de leurs besoins par les clients du e-learning. Que ce soit dans une démarche prescriptive, déclinaison des principes d’un modèle pédagogique dans un dispositif, ou descriptive, repérer à quel modèle théorique se rattache une pratique, savoir distinguer les intérêts et les inconvénients d’une démarche pédagogique transmissive, béhavioriste, constructiviste, socio-constructiviste, etc. constitue une compétence à développer par les chefs de projet e-learning.

Nous avons la chance, en France, d’avoir de très bons départements universitaires en sciences de l’éducation. Ceux-ci intègrent d’ailleurs de manière de plus en plus fréquente des cursus prenant en compte les impacts de la mise à distance de la formation.  Les ressources humaines et de contenu ne manquent donc pas. En conséquence, il appartient aux responsables des formations de chefs de projet e-learning de pouvoir les mobiliser et leur faire une place dans leurs cursus.

L’évolution des outils de production de contenus e- learning a conduit il y a quelques années à l’apparition de logiciels dits de Rapid e-learning. Ces logiciels dont la finalité est de produire rapidement des contenus sont destinés avant tout aux experts du sujet traité dans la formation.

Il leur permet d’être autonomes dans la réalisation de leur modules en ligne. Toutefois, après quelques années d’existence on a vu se développer des projets dans lesquels les experts du contenu sont accompagnés d’une équipe de réalisation, voire même de conception. Cette évolution pose de nombreuses questions. Nous allons ici nous attacher à la question de la gestion du projet dans cette configuration.

Qu’est-ce que le rapid e-learning exactement ?

Avant de rentrer dans le détail de la gestion d’un projet Rapid e-learning, il faut s’arrêter quelques instants sur sa définition. Un projet Rapid e-learning se défini t par rapport à un projet e-learning dit « classique ». Un projet classique est composé de plusieurs phases que sont :

– la conception générale qui définit les grandes lignes du contenu de formation (objectifs pédagogiques, plan détaillé, charte graphique,…),

– la conception détaillée qui se concrétise par la rédaction d’un story-board qui décrit précisément tous les éléments qui vont se trouver sur les écrans du module,

– la réalisation qui consiste à médiatiser et mettre en œuvre les interactions qui sont décrites dans le story-board,

– la mise en ligne des contenus réalisés.

Chaque phase fait l’objet d’une validation formelle afin de ne pas modifier les options retenues initialement dans les phases ultérieures.

Le Rapid e-learning consiste à confondre les phases de conception détaillée et de réalisation dans une même opération. Pour cela les outils de Rapid e-learning proposent par exemple de s’appuyer sur Powerpoint afin de faire la conception et la réalisation avec le même outil.

L’argument est le suivant : vous êtes un expert du sujet traité –  vous connaissez Powerpoint – on vous propose des fonctions multimédias qui s’ajoutent à Powerpoint et qui sont très simples d’utilisation – vous êtes autonome dans la réalisation de vos contenus e-learning.

C’est en cela que c’est « Rapid ». Le projet est simplifié, l’équipe est réduite à sa plus simple expression.

Quelles sont les grandes tâches d’un projet de ce type ?

Même si le projet se simplifie il reste composé des grandes tâches essentielles. La conception générale ne change pas par rapport à un projet classique. Il faut toujours définir les objectifs pédagogiques du module, définir les aspects ergonomiques, et structurer le contenu. Les compétences nécessaires pour cette tâche sont des compétences d’ingénierie pédagogique standard auxquelles peuvent venir s’ajouter des compétences graphiques et des compétences sur l’ergonomie et l’ingénierie pédagogique spécifique aux contenus de formation en ligne.

Il faut ensuite réaliser les écrans c’est-à-dire ce qui est affiché (textes, illustrations, vidéos, animations), ce qui est dit (voix-off) et les interactions proposées à l’apprenant. Dans cette phase les outils de Rapid e-learning proposent de travailler directement dans l’outil de réalisation pour gagner du temps. Les outils sont souvent composés de logiciel simples d’utilisation ou de fonctions ajoutées dans un logiciel connu (comme Powerpoint par exemple).

En termes de compétences, le concepteur réalisateur doit maitriser le logiciel de réalisation. Il doit également connaitre les règles de conception d’écrans efficaces du point de vue de l’apprentissage. Enfin il doit maitriser un minimum de techniques de traitement des médias utilisés dans les modules (images fixes, animées, vidéos, sons). Si ces différentes compétences sont tout à fait accessibles à l’expert du contenu, le niveau attendu en terme de qualité de conception et de réalisation est un niveau professionnel. Cela nécessite donc de sa part un investissement en temps et en formation suffisant pour atteindre une production ayant le niveau de qualité requis. Mon expérience de ces projets montre que le niveau de cet investissement est en général sous-estimé. Les postulats de départ qui consistent à considérer que l’expert, surtout s’il est formateur, est compétent en matière de conception d’écrans, de traitement des médias et même de maitrise de Powerpoint est souvent erroné.

Cela conduit bon nombre d’organisations à lancer des projets de « Rapid e-learning » associant des experts des contenus et des experts de la conception et réalisation de modules fait avec ces techniques. Souvent cette démarche est justifiée par un manque de disponibilités des experts pour mobiliser un temps assez long à la conception et à la réalisation de ressources pédagogiques de ce type. On y ajoute en général la capacité qu’offrent ces outils  pour maintenir les contenus de façon autonome. Mais alors, comment gérer ce projet en équipe tout en gardant l’aspect « Rapid » du Rapid e-learning.

Quels sont les inconvénients des méthodes de gestion de projet classique dans ce type de projets ?

On l’a vu précédemment dans un projet classique, on sépare la conception de la réalisation. La conception détaillée des écrans est matérialisée par un story-board qui fait l’objet d’une validation. Cette étape est importante car elle  garantit au réalisateur qu’il travaille sur une matière validée. Par exemple, les voix-off de l’écran ont été rédigées dans le story-board. Elles sont validées donc il est possible de procéder à leur enregistrement sans risque. Cette méthodologie est assez lourde mais elle permet de faire avancer le projet efficacement en termes de coûts et de délai.

Le problème lorsque l’on travaille avec des outils de Rapid e-learning, c’est que l’on travaille directement dans l’outil de réalisation. Ainsi la validation du contenu des écrans n’intervient que lorsque les écrans sont réalisés. Aussi, toute modification est assez coûteuse en ressources et en délai. Pour limiter ce phénomène on renforce la conception générale. On rédige notamment un plan détaillé très précis (aussi appelé synopsis). On y détaille le dé coupage en écrans, la nature des écrans et les activités pédagogiques qu’ils proposent. Mais cela ne résout pas le problème des détails comme les éléments affichés sur l’écran, la cinématique d’une animation, le texte d’une voix-off… Et c’est là que l’on peut passer beaucoup de temps à faire des retouches, et que l’on perd le bénéfice du « Rapid e-learning ». Il semble donc qu’il faille trouver une autre façon d’aborder le projet afin de maintenir l’aspect pluridisciplinaire de l’équipe qui garantit la qualité finale du produit, et la souplesse et la rapidité offertes par les outils du « Rapid e-learning ».

En quoi les nouvelles méthodes de gestion de projet peuvent-elles apporter un progrès dans ce contexte ?

Lorsque l’on étudie les caractéristiques des nouvelles méthodes de gestion de projets qu’évoquent Beatrice Lhuillier (dans son article sur ce site)  en regard des constats précédents on trouve des axes de progrès évidents.

Tout d’abord, ces méthodes respectent le phasage global du projet. On conservera dans notre cas une phase de conception générale, une phase de conception/réalisation et une phase de mise en ligne.

Mais là où le progrès potentiel est important est dans le pilotage de chaque phase et plus particulièrement de la phase de conception réalisation. L’idée directrice des méthodes agile est de concentrer des moyens importants durant une courte période associant tous les acteurs du projet. Cela est tout à fait adapté à des projets de type Rapid e-learning qui sont de projets de petite taille dont la finalité est de sortir un contenu de bonne qualité rapidement.

Pour être concret, il s’agit de mobiliser tous les acteurs du projet de façon importante durant une période définie à l’avance avec un objectif de réalisation précis. Chacun sait quel est son rôle et doit contribuer à la production envisagée dans le respect des délais. Par exemple, une entreprise doit réaliser un module pour former ses vendeurs sur un nouveau produit. On constitue une équipe de projet constituée d’un chef de projet, d’un formateur interne, d’un membre du marketing responsable du produit, d’un prestataire charge de la conception pédagogique, d’un prestataire charge de la réalisation (réalisation et traitement des médias, intégration, mise en place de l’interactivité). Une fois la conception générale validée, cette équipe dispose de 4 semaines pour réaliser le module. Chacun est habilité à prendre des décisions pour le compte de l’entité qu’il représente.

Si l’on veut faire une synthèse des avantages de ces méthodes dans le contexte du Rapid e-learning on trouvera :

– un avantage en termes de qualité car tous les acteurs spécialistes et complémentaires sont rassemblés et peuvent profiter des apports de chacun en temps réel. Il n’y a pas de déperdition dans la transmission des informations,

– un avantage en termes de délai car les arbitrages sont pris très vite au sein du groupe projet qui a toute autonomie pour cela,

– un avantage en termes d’organisation car si les acteurs internes à l’entreprise sont fortement mobilisés pendant la durée du projet, l’effort est concentré dans le temps et sa durée est garantie par le processus même.

Attention tout de même à bien respecter les pré-requis indispensables au succès de ces méthodes :

– l’autonomie du groupe projet notamment en matière de décisions,

– la disponibilité importante des membres du groupe durant la session,

– la compétence collective du groupe qui doit couvrir tous les savoirs et savoir-faire nécessaires au projet, ou à défaut la possibilité de disposer de ressources externes complémentaires,

– la taille du projet qui doit être compatible avec une durée de réalisation courte (quelques semaines seulement).

Conclusion

On voit que les nouvelles méthodes de gestion de projet peuvent compenser certaines faiblesses des méthodes traditionnelles dans le contexte de la production de ressources réalisée avec des outils de Rapid e-learning.

Elles introduisent néanmoins de nouvelles pratiques dans la conduite des projets qui vont nécessiter une adaptation progressive. C’est peut-être pour cela que les projets Rapid e-learning qui sont des projets peu complexes et de taille modeste peuvent être un excellent terrain d’expérimentation de ces nouvelles méthodes. Une fois celle-ci apprivoisées, elles pourront s’introduire plus facilement dans des projets plus complexes comme les Serious Games par exemple.

Le salon e-learning expo vient de se dérouler à Paris. Il suivait de près un autre rendez-vous important du e-learning en France ilearningForum qui s’est tenu il y a quelques semaines. En échangeant avec les visiteurs de ce salon, une remarque revient souvent. Elle porte sur le manque d’innovation dans les offres proposées par les acteurs présents dans ces manifestations.

On peut bien entendu interroger les uns et les autres qui nous diront : « les prestataires ne sont pas assez innovants » ou « les clients ne sont pas mûrs pour accepter des solutions réellement innovantes ». Tout cela est sans doute en partie vrai, mais je vous propose ici de prendre un peu de recul pour analyser plus en détail cette situation.

L’effet diligence

Intéressons nous d’abord au processus qui conduit vers l’innovation et transposons le ensuite au cas du e-learning. Introduire une innovation dans un contexte social est toujours un phénomène complexe qui passe en général par ce que Jacques Perriault appelle l’effet diligence qu’il définit ainsi :

L’histoire des techniques nous fournit de nombreux exemples de ce phénomène. Dans le monde du e-learning nous constatons aussi cet effet. Les formateurs et concepteurs de formation en ligne ont tenté dans un premier temps de reproduire leurs pratiques en utilisant les techniques multimédia et le réseau. On a ainsi vu, des universités prestigieuses comme Berkeley ouvrir une chaîne sur YouTube pour diffuser ses cours filmés en salle. Les outils de rapid e-learning sont également beaucoup utilisés pour sonoriser des Powerpoint existants en y ajoutant un quiz de temps à autre. Il en est de même pour les LMS qui sont la version en ligne de modèles de distribution de formation proches d’organismes de formation traditionnels avec leur catalogue, leurs inscriptions, leurs convocations et leurs feuilles d’émargement. Les classes virtuelles n’échappent pas à la règle. On y retrouve tous les attributs qui sont nécessaires au formateur en salle ! Un outil pour projeter, un outil pour parler, et même un outil pour lever le doigt.

Tout cela est tout à fait normal. Toutefois, on constate que le progrès réel intervient seulement si l’on atteint le stade de la véritable innovation. Autrement dit, lorsque l’on dépasse le simple effet diligence. Cela est d’autant plus vrai que l’innovation technique représente une avancée qui s’accompagne souvent d’une dégradation de fonctionnalités antérieures. On se rappellera par exemple que l’arrivée du Web s’est traduite par la difficulté d’afficher des images ou de diffuser des sons dans un module e-learning  à cause des faibles débits des réseaux alors que le CD-ROM le permettait. La voiture électrique possède une autonomie réduite, la télévision 3D nécessite le port de lunettes, etc.
Dans le domaine du e-learning, nous observons que la mise en ligne des contenus a fortement réduit les échanges et la dimension sociale de la formation dans la plupart des dispositifs proposés ces dernières années. En effet si l’introduction des technologies d’Internet dans la formation est présentée comme un moyen de remettre l’apprenant au centre du dispositif de formation, elle conduit bien souvent à un renforcement du rôle du formateur ou de l’expert. On observe également un renforcement du rôle du contenu dans les projets. Une des motivations premières des entreprises dans l’utilisation du e-learning est la possibilité de diffuser un contenu homogène en tous points de son organisation. Il s’agit de diffuser la formation comme le ferait une chaine de télévision interne.

Aujourd’hui, l’enjeu est donc de dépasser ce stade pour obtenir un véritable progrès dans l’apprentissage.

Pour cela on va souvent combiner un recentrage sur les idées fondamentales de son métier (ce qui ne change pas) et apporter des idées ou des pratiques issues d’autres domaines parfois éloignés (ce qui va bouger).

L’expérience

Arrêtons nous un instant sur ce qui ne change pas. Le e-learning pose la question de ce qu’est la formation fondamentalement. La formation, comme tout métier qui n’a pas subi de profonds bouleversements depuis longtemps, se définit plus par ses pratiques que par ses objectifs ou ses principes. Aussi l’introduction de modalités techniques nouvelles qui bousculent ces pratiques met les professionnels de ce secteur dans des situations de trouble important. L’erreur qui est alors souvent commise est de proposer de nouveaux gestes professionnels définis essentiellement par les possibilités techniques et fonctionnelles des outils informatiques utilisés, alors qu’il faut se reposer la question des finalités de la formation pour savoir quels nouveaux gestes et nouveaux outils sont appropriés.

Mon expérience de l’accompagnement des formateurs dans le mise en œuvre de solutions blended learning montre qu’il y a un travail préalable important à mener sur les notions fondamentales du métier notamment dans le domaine de la conception. Cela nous conduit bien souvent à la réingénierie du dispositif de formation envisagé y compris dans ses composantes présentielles. Pour prendre un exemple simple : lorsque l’on travaille sur l’ergonomie des écrans pour réaliser une ressource en ligne, on met en œuvre des principes qui sont applicables aussi aux supports de cours utilisés dans les formations en salle. Le formateur va alors assez naturellement modifier ces supports même si cela ne faisait pas partie du périmètre initial du projet.
On ne peut donc innover que si l’on sait exactement ce qu’il faut conserver des principes fondamentaux de son métier pour ne pas se perdre. Cela permet de faire la part des choses et de ne pas se laisser abuser par l’innovation technologique.

L’innovation

Souvent la méthode la plus efficace pour sortir de l’effet diligence est de s’interroger sur le pourquoi des usages, des processus et des fonctions des outils aujourd’hui mis en oeuvre dans les dispositifs de formation. En reposant ces questions et en s’affranchissant des contraintes actuelles liées aux modalités présentielles on peut trouver des formes innovantes.
Nous pouvons trouver aisément des exemples pour illustrer ce propos.

La formation présentielle comporte de lourdes contingences logistiques. Ces contingences déterminent souvent la durée de la formation ainsi que sa disponibilité par rapport au besoin réel de l’apprenant. Si on s’affranchit de cette contrainte, on peut organiser des séances de formation de quelques minutes en autoformation ou en classe virtuelle. On peut travailler au plus près du besoin réel de l’apprenant. On peut modifier complètement la structure de la formation par rapport aux situations de mise en oeuvre des connaissances dans les situations de travail. On pourrait développer longuement ce sujet, ce que je ferai dans de prochains articles.

On cherche également à intégrer des usages issus d’autres secteurs d’activité utilisant les mêmes outils, ou les mêmes technologies. Nous voyons notamment apparaître comme innovation, l’usage des outils du web 2.0, les SeriousGames ou le mobile Learning. L’innovation peut donc résulter du croisement de deux principes d’utilisation d’une technologie permettant de créer un usage nouveau.
Cette idée est très intéressante mais il faut toutefois respecter quelques principes de base :

• Rester dans ses objectifs. Le but de la formation est de former, c’est à dire favoriser l’apprentissage de savoirs, de savoirs-faire et de savoir-être permettant le développement de nouvelles compétences clairement identifiées. En cela l’objectif de la formation est singulier au regard des objectifs que poursuivent les autres utilisateurs du web 2.0, du jeu vidéo, etc.

• Utiliser les expériences des acteurs « historiques ». J’ai assisté notamment à des conférences sur le SeriousGame où certaines questions étaient posées comme nouvelles alors que ce domaine croise des cultures établies : la formation, l’utilisation du jeu en formation initiale et en formation des adultes, le jeu vidéo,…Pour les acteurs de ces domaines d’activité les réponses à ces questions sont déjà tranchées. Il s’agit de ne pas « réinventer l’eau chaude » et de faire appel aux acteurs de ces secteurs pour gagner du temps et éviter les erreurs de base. Dans beaucoup de ces secteurs il n’y a pas d’histoire écrite, de capitalisation et partage de bonnes pratiques, ou même de formation « officielle » parce que ces secteurs sont trop jeunes ou mal organisés. Tout repose alors sur l’expérience de ses acteurs. Il faut en tenir compte.

• Identifier la valeur ajoutée de l’innovation. C’est la clé du succès. On voit beaucoup de projets qui reposent sur des fonctions techniques nouvelles mais qui n’apportent pas beaucoup de plus value à l’utilisateur. La question est clairement posée aujourd’hui dans le mobile Learning par exemple. A quoi sert de diffuser un contenu sur un téléphone portable ? Quels types de contenus ? Pour quels usages ? J’ai récemment utilisé un outil de classe virtuelle sur mon téléphone. C’est une prouesse technologique. Mais les slides projetés étaient très petits. Je ne pouvais pas parler pour participer et je devais utiliser le chat qui masquait tout l’écran. Certaines fonctions m’étaient interdites. La classe durait 30 minutes ce qui est très long quand vous êtes dans la rue ! Il faut donc toujours raisonner en termes de bénéfices utilisateurs (apprenants, formateurs, tuteurs, commanditaires,…). Ces bénéfices ne reposent pas seulement sur la composante technologique de l’innovation.

• Etre à l’écoute des innovations dans d’autres domaines. Aujourd’hui de nombreuses innovations techniques sont proposées : tablettes, reconnaissance gestuelle, avatar intelligent, réalité augmentée,…Toutes ces innovations arrivent à des coûts d’utilisation très bas, donc compatibles avec nos modèles économiques. Il n’y a pas que des innovations techniques. Les usages du réseau évoluent également de façon importante. Le succès fulgurant de Facebook mais également des réseaux professionnels en sont des exemples visibles. Il faut que notre domaine s’empare de ces innovations pour être plus efficace et répondre à la demande des utilisateurs (donneurs d’ordre, mais surtout apprenants)

L’innovation est donc avant tout une prise de risques. Cette prise de risque est nécessaire au progrès, notamment dans notre secteur. On peut limiter le risque en prenant des précautions dont certaines sont évoquées plus haut, mais cela ne garantit pas le succès. Les acteurs de la formation attendent cela du secteur du e-learning. Le développement de ce secteur passe par sa capacité à innover tout en restant dans ses objectifs initiaux de formation. Et nous sommes actuellement à un moment charnière de ce  processus : sortir de l’effet diligence…